Denn das Unternehmen hat im ersten Schritt alle Managementebenen umstrukturiert. Sämtliche Stellen wurden neu ausgeschrieben und die Mitarbeiter konnten sich neu bewerben. In nur drei Monaten wurden so 600 Stellen neu besetzt.
Bei so viel Veränderung in kürzester Zeit sind Unzufriedenheiten und Unsicherheiten unter den Mitarbeitern ganz normal. Und der ein oder andere bleibt auf der Strecke - konkret sind 15 der Mitarbeiter aus den Managementebenen gegangen. Doch CWS hat alles dafür getan, das Team so gut es geht mitzunehmen und möglichst alle von der Richtigkeit des Vorhabend zu überzeugen.
Information und Transparenz seien die wichtigsten Tools, sagt Maren Ott, Group Director Corporate Communications & Responsibility CWS, im Gespräch mit W&V-Redakteurin Verena Gründel. Zum Beispiel haben sie deshalb die Mitarbeiter bereits Wochen vor dem Relaunch über den neuen Markenauftritt informiert.
Sofort im Anschluss gab es Markentrainings für viele Mitarbeiter. Das Ziel war es, bis zum Relaunch eine ganze Mannschaft an Markenbotschaftern aufzubauen, die den neuen Auftritt nach außen und innen hin glaubwürdig vertreten. So konnte CWS erreichen, dass wer intern über die neue "Hello-Kitty-Farbe" lästerte, gleich von einem Kollegen über den Sinn der neuen CI aufgeklärt wurde.
Maren Otts drei Lessons Learned aus dieser anspruchsvollen Transformationsgeschichte:
- Die Transformation muss inhaltlich angetrieben werden. Es geht bei einem Marken-Relaunch nicht nur um Designvorlieben. Die neue CI muss inhaltlich begründet sein, damit sie glaubwürdig ist.
- Die Entscheider und mögliche Multiplikatoren müssen zeitnah eingebunden werden, damit sie sich abgeholt fühlen.
- Mitarbeiter müssen zu Markenbotschaftern werden - und zwar am besten alle. Deshalb sollte man die Mitarbeiter begeistern. Dann können sie die Neuerungen auch begeistert nach außen tragen.